Certains des employés les plus difficiles à gérer sont ceux qui sont constamment en opposition avec nous. Ils peuvent débattre activement ou ignorer vos commentaires, refuser de suivre des instructions avec lesquelles ils ne sont pas d’accord ou même créer un flux constant de commentaires négatifs sur des nouvelles initiatives que vous tentez d’implanter. Le plus souvent, ces comportements visent à faire paraître l’employé fort et à masquer une peur du changement, une aversion pour les conflits anticipés ou la crainte qu’il ait l’air stupide ou incompétent.
J’ai découvert au cours de mes 30 années de consultation dans des entreprises publiques et privées qu’il existe trois approches distinctes qui peuvent vous aider à tirer le meilleur parti de ce type d’employés.
La première option consiste à ajuster les responsabilités de leur poste pour tirer parti de leurs forces. Un responsable fonctionnel dans une entreprise que j’ai conseillée était connu et apprécié pour son expertise technique, mais il était aussi un micro-gestionnaire extrême et traitait les employés avec dédain, ce qui entraînait un taux de roulement élevé dans son service. Chaque fois que son patron ou les RH lui faisaient part de leurs commentaires, il les rejetait, car il estimait qu’ils ne comprenaient pas ce qu’il fallait pour réussir dans son travail.
Il n’est pas rare que les experts techniques rencontrent des difficultés dans des rôles de gestion, et leur résistance aux commentaires ou au coaching peut être déclenchée lorsqu’ils réalisent qu’ils sont dépassés par les événements mais qu’ils ne veulent tout simplement pas être perçus comme étant en échec. Une solution consiste à redoubler d’efforts en misant sur leurs forces, tout en minimisant leurs responsabilités managériales ou à leur confiant une équipe purement technique. Cela a fonctionné pour le leader fonctionnel, qui, avec une équipe beaucoup plus petite de collègues experts à gérer, a rencontré moins d’obstacles et a généré moins de mécontentement parmi ses subordonnés et ses supérieurs.
Une autre alternative consiste à ignorer temporairement le style individuel de l’employé pendant qu’il s’adapte à sa nouvelle situation. Certains employés tombent en opposition lorsqu’ils ne se sentent pas en sécurité dans un nouveau rôle ou lors d’un changement important dans leurs responsabilités. Plutôt que de fournir un coaching comportemental sur leurs communications négatives ou inappropriées, du moins au début, il peut être plus efficace de se concentrer sur la qualité de leurs connaissances ou de leur productivité, et de ne travailler sur les problèmes stylistiques que lorsque l’employé se sentira plus familiarisé avec les changements apportés et vos attentes.
J’ai déjà travaillé avec une dirigeante dans un organisme sans but lucratif dotée d’une mémoire institutionnelle profonde, mais qui était extrêmement sensible à la critique et devenait craintive et résistante chaque fois qu’un changement était nécessaire, en particulier lorsque de nouvelles exigences lui étaient présentées comme étant des obligations. Elle était tellement soucieuse de ne pas avoir l’air stupide, faible ou démodée qu’elle est devenue excessivement défensive et réactive avec le temps. Cela était particulièrement problématique car son poste impliquait de soutenir des nouveaux dirigeants qui entraient et quittaient l’organisation à tous les deux ou trois ans, et elle devait constamment nouer de nouvelles relations avec chacun d’eux. Mais son comportement n’était pas toujours opposé : chaque fois qu’elle travaillait pour un leader qui respectait ses compétences et ses connaissances, elle servait avec loyauté et ténacité. Montrer de l’appréciation pour les connaissances d’un employé et négliger – pendant un certain temps – les livrables peut aider à établir une connexion positive que vous pourrez ensuite développer.
Enfin, il faut considérer qu’ils ont peut-être raison. Dans une entreprise de services dans laquelle j’ai consultée, un chef de service de longue date a exprimé une grande négativité quant aux changements qu’une succession de nouveaux patrons souhaitaient apporter. Elle a commencé à changer d’attitude lorsqu’un nouveau leader a prêté attention à ses plaintes et a pris ses défis comme des indices que certaines de ses « anciennes habitudes » pourraient encore avoir le mérite d’être applicables. Elle est devenue plus disposée à l’écouter et à adhérer à certaines de ses nouvelles initiatives. Au fil du temps, il lui a donné plus de responsabilités connexes et d’occasions de partager ses connaissances avec d’autres services de l’organisation. Oui, elle a continué à défier certaines de ses nouvelles orientations, mais elle s’est considérablement calmée en voyant que son expertise en la matière était prise au sérieux.
En revanche, sachez où tracer la ligne. Chez un autre client, un cadre supérieur, qui était une embauche externe, a estimé que ses antécédents parlaient d’eux-mêmes et qu’il n’avait pas besoin de s’adapter aux normes culturelles de sa nouvelle entreprise. Lorsqu’il s’est comporté de manière contraire aux normes en matière d’équilibre travail/vie personnelle et de respect des différences individuelles, il a été réprimandé et encadré à plusieurs reprises par un collègue des RH, mais il a supposé que ses performances financières le protégeraient. En fait, il a clairement fait comprendre à ses employés et ses collègues qu’il n’avait pas à «écouter» les commentaires qu’il recevait. Malgré le succès de ses livrables, lorsque trop d’employés se sont plaints qu’ils se sentaient dénigrés et qu’il nuisait à la culture organisationnelle, la direction générale s’est impliquée et a dû le congédier.
Parfois, le comportement d’un employé têtu, défiant ou provocant est si préjudiciable à son équipe ou à ses collègues que l’organisation ne peut le tolérer et doit l’inciter à passer à autre chose dans la vie.
Mais dans de nombreux cas, après avoir compris les préoccupations et les motivations de cet employé, l’organisation peut apporter un soutien efficace à celui-ci grâce à une refonte de ses tâches et à l’établissement d’une relation de confiance. Alors, l’employé qui était autrefois considéré comme étant problématique pour son organisation pourra mettre à profit ses plus grandes forces pour le bien de son service, plutôt que contre celui-ci.
Auteur : Liz Kislik. Traduction libre par Patrick Lalonde
Lien : How to Manage a Stubborn, Defensive, or Defiant Employee (hbr.org)
