Drôle de hasard alors que j’abordais le phénomène de la silencieuse démission des pompiers le 4 septembre dernier, voilà que je tombe sur un article du site « Fire Rescue » qui aborde le même phénomène, mais d’un angle différent, et qui propose quelques pistes de solutions pour les services de sécurité incendie. Je me permets de vous en faire une traduction libre:
Peu de temps après avoir rejoint le service d’incendie, j’ai rencontré un pompier plus âgé qui s’est présenté de cette façon : « Salut, je suis Stan. Je suis un peu considéré comme du bois mort ici. (Ce n’est pas son vrai nom, bien sûr.)
Il ne plaisantait pas. C’était exactement ce que les gens pensaient de lui, non pas de manière malveillante, mais simplement comme une acceptation des faits. Stan avait commis quelques erreurs très médiatisées au début de sa carrière et avait eu un peu de malchance, ce qui lui avait valu la réputation d’être un gars sympathique, mais fondamentalement inutile au travail. Au fil des ans, il avait également intériorisé cette évaluation de lui-même.
Le terme « démission silencieuse » est relativement nouveau dans la culture populaire, mais ce n’est pas un phénomène nouveau. Stan en était un exemple il y a 40 ans. C’était une personne décente, fondamentalement capable de bien faire, qui avait été autorisée à devenir, comme il l’a dit, “du bois mort”.
La démission silencieuse est définie comme le choix de ne plus aller au-delà de votre travail, mais plutôt de faire exactement ce que cette description de travail exige – seulement cela. Pour de nombreux jeunes travailleurs, il s’agit essentiellement d’un rejet de la «culture du travail acharné» où les employés sont censés travailler de longues heures et assumer une quantité de travail démesurée pour avoir une chance de gravir les échelons de leur organisation. Dans un service d’incendie, c’est essentiellement plus complexe que cela.
L’acte de démissionner silencieusement est un choix individuel, mais qui touche tout le monde dans une organisation, en particulier un service d’incendie où des efforts extraordinaires sont souvent nécessaires.
RENVERSER LA TENDANCE
Que peut-on faire à la fois pour reconnaître et inverser ce processus ? Les officiers d’opérations ont une obligation particulière pour contrer le tout.
- Porter attention : Personne ne devient pompier avec l’idée qu’il va en faire le moins possible. Le travail est trop compétitif et demande trop d’engagement au début pour que quiconque commence de cette façon. Mais les gens peuvent rapidement être mis à l’écart pour plusieurs raisons. Dans le cas de Stan, c’était une combinaison de quelques mauvaises décisions, de la malchance et d’une attitude selon laquelle ce qu’il faisait n’avait vraiment pas beaucoup d’importance. Cette transition s’est fait avec le temps et les officiers d’opérations sont les plus susceptibles de le remarquer avant que ça n’aille trop loin.
- Donner l’heure juste à chaque personne avec qui ils travaillent : Bien sûr, un officier d’opérations sera conscient de la réputation d’une personne, mais cela ne signifie pas qu’il doit agir sur ces idées préconçues. Les officiers peuvent établir des attentes claires et réalistes pour tous les membres de leur équipe, reconnaître quand ces attentes ont été satisfaites et fournir une rétroaction lorsqu’elles ne le sont pas.
J’ai fini par travailler avec Stan pendant environ un an après notre première rencontre. Nous avons été affectés à un officier qui avait la réputation d’être très compétent, exigeant et même un peu effrayant. Mais cet officier était également juste, et peut-être parce qu’il n’en avait pas le choix, il nous a accepté, Stan et moi, comme membres à part entière et appréciés de son équipe.
Stan a été contraint, dans cette situation, à devenir un opérateur d’autopompe de remplacement – la dernière affectation qu’il aurait choisie en raison d’une très mauvaise expérience passée. Notre officier a entraîné Stan et l’a surveillé de près, mais ne l’a jamais microgéré. Il lui a donné une marge de manœuvre pour prendre des décisions dans le rôle qu’il avait, et il nous a inclus, lui et moi, dans tous les aspects de la vie de caserne.
Que s’est-il passé par la suite? Stan s’est pleinement réalisé. Il n’est pas devenu le meilleur opérateur de la caserne. Il ne le serait jamais. Mais il est devenu compétent et fiable dans le poste et un membre enthousiaste de notre équipe. J’étais assez nouveau dans ma job alors que lui, il surmontait les obstacles. Nous nous sommes aidés. Et pendant une brève période d’environ six mois pendant que nous étions affectés ensemble, nous avions une équipe dans une caserne qui était fonctionnelle, motivée et heureuse.
Ce n’était pas un accident. C’était une preuve de leadership. Et peut-être que mon officier ne le savait pas à l’époque, mais il avait augmenté la mobilisation de Stan et inversé son approche de «démission silencieuse» en s’occupant des trois aspects de la motivation intrinsèque qui ont été identifiés par la recherche psychologique : compétence, autonomie et affiliation.
Notre officier a fait un effort concerté pour augmenter les niveaux d’habileté (compétence) de Stan grâce à de la formation et à des attentes claires. Mais il a également respecté l’autonomie de Stan dans le poste qu’il occupait et n’a jamais airé ou microgéré. Et il l’a inclus en tant que membre à part entière et apprécié de l’équipe dès le premier jour (affiliation). Ces actions de la part de notre officier ont augmenté la motivation intrinsèque de Stan pour son travail.
LUTTER CONTRE LA DÉMOBILISATION
Des niveaux élevés de motivation intrinsèque sont l’antidote à la démission silencieuse, mais il ne suffit pas de simplement dire aux gens qu’ils devraient être plus motivés ou se soucier davantage de leur travail. La démobilisation est un processus graduel qui peut déboucher sur le cynisme, l’atrophie des compétences et l’indifférence. Je ne connais aucun service d’incendie qui compte suffisamment de pompiers pour se permettre de perdre des gens de cette façon. Il faut du leadership chez nos officiers pour remarquer et inverser ces tendances.
Article originale : What ‘quiet quitting’ looks like in the fire service (firerescue1.com), par Linda Willing.
